Los 3 entregables que debes exigir a un CFO externo cada mes (y cuándo no contratar ninguno)

Si buscas «CFO externo» en Google encontrarás sobre todo páginas de venta, la nuestra incluida. Este artículo es otra cosa: la lista de lo que deberías exigirle a cualquiera antes de firmar. También a nosotros.

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Vender dirección financiera externa se ha puesto de moda. Hay ofertas por horas, por días a la semana, por suscripción; para startups, para pymes, para todo. Lo que casi ninguna página cuenta es qué recibes exactamente cada mes a cambio de la cuota. Y ese es el único criterio que importa, porque un CFO externo no se contrata por el cargo: se contrata por los entregables.

Así que vamos a eso. Tres entregables concretos, exigibles a cualquier proveedor de la categoría —también a myCFO—, y después la parte que las páginas de venta nunca incluyen: las señales de que lo necesitas y, sobre todo, los casos en los que todavía no deberías contratar ninguno.

Los tres entregables que debe darte un CFO externo cada mes

1. Un cierre comentado, no un balance

El programa contable ya imprime balances. Gratis y en dos clics. Si lo que te llega cada mes es el PDF que escupe el programa —balance de sumas y saldos, pérdidas y ganancias sin una frase escrita—, eso no es dirección financiera. Es reenvío de correo.

Un cierre comentado responde a preguntas, no las genera: qué ha pasado este mes, por qué, en qué se diferencia de lo que esperabas, y dónde hay que mirar. Y tiene una pieza que casi nunca aparece en el cierre de serie: el margen por línea de negocio. Si vendes tres cosas y solo conoces el margen total, no sabes cuál de las tres te da de comer y cuál te lo está quitando. Esa cifra sola justifica muchos meses de cuota.

Cómo se construye uno por dentro —qué se revisa, en qué orden y qué se escribe— lo contamos paso a paso en el cierre de mes por dentro.

2. Una previsión de caja actualizada

La cuenta de resultados dice si ganas dinero. La caja dice si llegas a fin de mes. Las empresas no cierran por falta de beneficio: cierran por falta de caja, y a veces con la cuenta de resultados en verde.

Por eso el segundo entregable es una previsión de tesorería viva, semana a semana, con un horizonte suficiente para reaccionar. Nosotros defendemos el formato de 13 semanas rodantes, pero el formato exacto importa menos que la palabra clave: actualizada. Una previsión hecha en enero y consultada en junio no es una previsión. Es un recuerdo.

3. Tres decisiones propuestas

Este es el entregable que más se incumple, y el que separa un director financiero de un generador de informes. El cierre y la previsión son información. La información, sola, no vale la cuota: un CFO que solo informa es un informe caro.

Cada mes, quien lleve tus finanzas debería proponerte dos o tres decisiones con nombre y número: subir la tarifa de tal servicio y cuánto, renegociar tal contrato antes de tal fecha, parar tal línea que lleva tres meses en margen negativo, adelantar tal compra por tal motivo. No hace falta que las aceptes todas. Hace falta que existan, que estén argumentadas y que alguien se moje. Si en un año de servicio nadie te ha recomendado nada incómodo, no tienes un CFO: tienes un espejo.

Entregable	Cómo es el bueno	Señal de alarma
Cierre comentado	Llega en la primera quincena, explica desviaciones y trae margen por línea de negocio.	Es el PDF del programa contable, sin una frase escrita por un humano.
Previsión de caja	Semana a semana, se actualiza con cada cierre y avisa de los baches antes de que lleguen.	Se hizo una vez al firmar el contrato y no se ha vuelto a tocar.
Decisiones propuestas	Dos o tres recomendaciones al mes, con cifra, plazo y responsable.	«Todo va bien, seguimos igual», doce meses seguidos.

Señales de que lo necesitas

No todas las pymes necesitan esto. Estas tres señales, en cambio, son bastante fiables:

• Cierras a día 20 o más tarde. Si el resultado de un mes lo conoces cuando el siguiente ya está mediado, todas las decisiones de ese mes las has tomado a ciegas. El retraso en el cierre no es un problema administrativo: es un problema de dirección.
• Decides precios sin conocer el margen por producto. Subes o bajas tarifas por intuición, o porque lo ha hecho la competencia. Puede salir bien, pero no lo sabes hasta meses después, y a veces no lo sabes nunca.
• El banco te pide información que no tienes. Una previsión de tesorería, el detalle del pool bancario, un plan a doce meses. Si montar ese paquete te lleva dos semanas y un susto, la próxima negociación de financiación empezará cuesta arriba.

Cuándo no contratar un CFO externo todavía

Y aquí la parte que nos interesa dejar escrita, porque es la que no vas a leer en una página de venta. Hay al menos tres situaciones en las que contratar esto —a nosotros o a cualquiera— es gastar mal el dinero.

Si facturas poco y vendes una sola cosa

Un negocio con un único proceso de venta, pocas referencias y una estructura pequeña tiene una economía que cabe en una hoja. El dueño la entiende mejor que ningún externo, y un Excel bien montado con disciplina mensual cubre el 80 % de lo que necesita. Es la misma lógica que aplicamos a la digitalización en ¿necesitas un CDO o un Excel bien hecho?: la herramienta cara no arregla lo que la herramienta simple todavía resuelve. Contrata cuando la complejidad crezca —más líneas, más gente, financiación externa—, no antes.

Si tu contabilidad no está al día

Un CFO trabaja sobre datos contables. Si tu gestoría va con dos meses de retraso, o las cuentas no reflejan la realidad porque hay cajones sin conciliar, cualquier análisis que se haga encima nace muerto. Primero se arregla eso —es más barato y suele ser rápido— y después se contrata el análisis. Pagar dirección financiera sobre contabilidad atrasada es pagar dos veces.

Ojo: esto no significa que la gestoría y el CFO sean lo mismo con distinto precio. Hacen trabajos distintos y complementarios; quién hace qué exactamente —y dónde acaba el trabajo de una y empieza el del otro— lo explicamos en este artículo sobre gestoría, CFO externo y reporting.

Si lo que te falta es un gestor de cobros

Hay pymes con un problema de caja que no es de análisis: es que sus clientes pagan tarde y nadie los persigue con método. Si ese es tu caso, no necesitas una previsión sofisticada para saberlo, y la solución —una persona o un proceso que reclame facturas de forma sistemática— cuesta mucho menos que una dirección financiera. Un buen CFO externo te dirá exactamente esto en el primer mes. Nosotros preferimos decírtelo antes de que nos pagues el primer mes.

Lo que cuesta, según quien lo vende

No vamos a publicar aquí nuestra tarifa, porque depende de la dedicación y del estado de partida de cada empresa, y una cifra suelta engañaría más que informaría. Lo que sí podemos darte es el orden de magnitud del mercado: las páginas comerciales del sector que hemos revisado sitúan la cuota mensual habitual entre 2.000 y 6.000 € según la dedicación (de uno a tres días por semana), con tramos que llegan a 8.000 € a mayor implicación y tarifas por horas de entre 80 y 250 €. Son páginas de venta, así que tómalo como lo que es: el rango en el que se mueve la conversación, no una tabla oficial.

Lo importante no es el número, sino contra qué lo comparas. Una cuota baja por un PDF reenviado es cara. Una cuota media por los tres entregables de arriba se paga sola la primera vez que te evita una mala decisión de precios o un bache de caja que habrías descubierto con el descubierto.