En muchas empresas, «cerrar el mes» significa que la gestoría ya ha contabilizado. Esto es lo que pasa cuando un cierre se hace de verdad, contado desde dentro.
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Hoy toca enseñar cocina. Vamos a narrar un cierre de mes en una pyme tal y como lo hacemos cuando trabajamos dentro de una: qué llega, qué falta, qué se mira y, sobre todo, qué decisiones salen. Porque un cierre del que no sale ninguna decisión no es un cierre. Es un trámite.
El cierre que sigue es un ejemplo construido: los números son inventados; los problemas, no — son los que se repiten en la mayoría de pymes que hemos visto por dentro.
La empresa del ejemplo es una industrial de 3,1 millones de euros de facturación y 24 personas. Tiene tres líneas: producto propio, distribución de producto de terceros y servicio técnico. El gerente es el fundador. La contabilidad la lleva una gestoría que hace bien su trabajo: contabiliza al día y presenta los impuestos a tiempo.
Y aun así, hasta hace unos meses, aquí nadie cerraba el mes. Se recibía un PDF con el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias, se miraba la última línea, y a otra cosa. Nosotros entramos a trabajar como parte del equipo, no como un proveedor: con acceso al banco, al ERP y a la persona de administración. Sin eso, lo que sigue no se puede hacer.
Días 1 a 3: lo que llega y lo que falta
Es 1 de septiembre y toca cerrar agosto. Lo primero no es analizar nada: es juntar las piezas y comprobar que están todas. Casi nunca lo están.
Lo que llega bien: los extractos bancarios, las ventas registradas en el ERP, las nóminas. Lo que falta, este mes y casi todos:
- Facturas de proveedor que no han llegado. El material entró en agosto, el gasto es de agosto, pero la factura aparecerá a mediados de septiembre. Si no se provisiona, el mes parece mejor de lo que fue.
- Trabajo hecho y no facturado. El servicio técnico terminó dos intervenciones la última semana y se facturarán en septiembre. Al revés que lo anterior: ingreso de agosto que agosto no ve.
- Gastos de tarjeta sin justificante. Pocos euros, mucho ruido, y una conversación recurrente con dos comerciales.
- El corte de existencias. Sin un recuento mínimo, el margen del mes es una opinión.
Estos tres días son poco vistosos: conciliar, reclamar, periodificar. Pero son la diferencia entre analizar la realidad y analizar un borrador. La mayoría de los informes que hemos visto fallan aquí, no en el análisis — lo contamos en tus datos mienten.
El día 3 por la tarde, las cuentas cuadran y los cortes están hechos. Ahora empieza el cierre de verdad.
Los tres números que cambian la conversación
Al gerente no le hacen falta cuarenta páginas. Le hacen falta los números que le obligan a decidir algo. En esta empresa, este mes, fueron tres.
1. El margen por línea que no cuadra con el global
El margen bruto global de agosto: 30 %. Parecido al de julio, parecido al del año pasado. Con ese dato, la conversación dura diez segundos: «bien, seguimos igual».
Abierto por líneas, el mismo 30 % cuenta otra historia. Producto propio: 43 %. Servicio técnico: 31 %. Distribución: 10 %. Y ese 10 % es antes de repartir el transporte y las horas comerciales, que en distribución pesan más que en ninguna otra línea. Bien asignados, la línea queda prácticamente a cero.
El detalle incómodo: distribución era la línea que más crecía, y la que el equipo comercial tenía más fácil de vender. El plan implícito de la casa era crecer justo donde no se gana dinero, financiado por el producto propio.
La decisión: subir tarifas a los dos clientes que concentran la distribución, aceptando perder volumen, y dejar de incentivar al equipo comercial por facturación sin mirar el margen. Ninguna de las dos cosas se habría planteado mirando el 30 % global.
2. La caja a 13 semanas frente al saldo de hoy
El saldo en banco a día de hoy: 145.000 €. Con ese número, la sensación es de tranquilidad. Es el número que el gerente miraba cada mañana en el móvil, y es un número que no dice casi nada.
La previsión semana a semana hasta principios de diciembre dice otra cosa: en la última semana de octubre la caja baja a 9.000 €. No por ninguna catástrofe, sino por la suma de cosas perfectamente conocidas: el IVA del tercer trimestre el 20 de octubre, los seguros sociales, y una factura grande de septiembre que un cliente pagará a 90 días, en diciembre. Cobrar tarde no es una anécdota en España: los plazos de pago a pymes llevan años por encima del máximo legal, como documenta cada trimestre el Observatorio de Morosidad de CEPYME.
La decisión: la máquina que se iba a pagar a tocateja en octubre se financia, y la póliza de crédito se renueva ahora, en septiembre, con el saldo cómodo — no en noviembre, con el agua al cuello y el banco oliéndolo. Cómo se construye esta previsión, semana a semana, lo explicamos en la guía de tesorería a 13 semanas.
3. Los gastos comprometidos que la contabilidad aún no ve
La contabilidad registra lo que ya ha pasado. Pero la empresa ya ha firmado cosas que pasarán: un molde encargado en julio que llegará en octubre (14.000 €), la renovación anual del ERP firmada en agosto que se facturará en enero (9.000 €), la campaña de fin de año comprometida con la agencia (7.000 €) y la revisión mayor de la máquina grande, presupuestada y aceptada (8.000 €).
Son 38.000 € que no están en ningún informe contable, porque no hay factura todavía. El resultado de agosto fue de unos 19.000 € y la lectura espontánea era «buen mes». Con los compromisos delante, la lectura correcta es otra: lo ya firmado se come dos meses como este.
La decisión: un registro de compromisos que administración actualiza cada semana, y una regla nueva: nadie firma un pedido relevante sin que pase por ahí. No es burocracia; es que la firma de un pedido es el momento real del gasto, no la llegada de la factura.
La reunión del día 5: una hoja, tres decisiones
El cierre se despacha con el gerente en 45 minutos. No se repasa el balance línea a línea: se lleva una hoja con los tres números y lo que implican.
| El número | Lo que parecía | La decisión que salió |
|---|---|---|
| Margen por línea | «Margen global del 30 %, todo en orden» | Subir tarifas en distribución y cambiar los incentivos comerciales |
| Caja a 13 semanas | «Hay 145.000 € en el banco, vamos sobrados» | Financiar la máquina y renovar la póliza ahora, no en noviembre |
| Compromisos firmados | «Agosto dio 19.000 €, buen mes» | Registro de compromisos semanal antes de firmar nada más |
Fíjate en el patrón: los tres números existían antes del cierre. Estaban repartidos entre el ERP, el banco, un cajón y la cabeza de tres personas. El trabajo del cierre no es inventar información: es juntarla, limpiarla y ponerla delante de quien decide, cuando todavía está a tiempo.
Qué debería incluir un cierre de mes digno de ese nombre en una pyme
Lo del ejemplo no es sofisticado. Cualquier cierre de mes que merezca el nombre debería traer, como mínimo:
- Cuentas conciliadas y periodificadas antes del día 5-7, con los cortes de ingresos y gastos hechos. Sin esto, todo lo demás es decorar un borrador.
- Resultado comparado con el presupuesto y con el mismo mes del año anterior, con dos líneas de explicación por cada desviación relevante.
- Margen por línea de producto o servicio, no solo el global.
- Tesorería proyectada a 13 semanas, no el saldo de hoy.
- Compromisos firmados que aún no han llegado a contabilidad.
- Una lista de decisiones. Corta. Si mes tras mes sale vacía, el cierre no está funcionando.
El 28 de septiembre publicamos la versión detallada de esta lista: qué debe entregarte cada mes quien lleve tus finanzas, sea quien sea, para que puedas exigirlo punto por punto.
- Pide el margen por línea del último mes cerrado. Si nadie puede dártelo en un día laborable, ya has encontrado tu primer problema — y no es de análisis, es de datos.
- Haz la previsión de caja en una hoja. Saldo de hoy arriba; debajo, semana a semana hasta diciembre, los cobros y pagos que ya conoces: nóminas, impuestos, seguros sociales, vencimientos. Busca la semana más baja y decide hoy qué harás si llega.
- Lista lo ya comprometido. Pedidos firmados, renovaciones aceptadas, presupuestos aprobados que aún no tienen factura. Suma la lista y ponla al lado del beneficio mensual. Esa comparación es la conversación que te falta.
Si al leer esto has pensado que tu cierre se parece más al PDF que nadie abre que a la hoja con tres decisiones, la auditoría gratuita es un buen sitio para empezar: media hora, tus números encima de la mesa y una opinión honesta de qué te falta — aunque la conclusión sea que puedes montarlo tú.
Así es como trabajamos las finanzas en myCFO: por dentro, con calendario de cierre y con lista de decisiones. Sin humo.
Fuentes
- Los números del ejemplo son construidos, como se indica al inicio del artículo. No proceden de ningún cliente.
- CEPYME. Observatorio de Morosidad: seguimiento trimestral de los plazos de pago a pymes en España.